书名《人件》

这本书很有意思，结合加班文化来说，这饼画的有些大。回想身边的80后，85后，90后，乃至新出炉的95后，技术基础越来越扎实、起点也越来越高，对于物质的追求越来越佛性，对于职业发展、精神追求越来越重视。老黄牛越来越少，虎狼之师越来越多，老牌企业基于老思维的管理模式，弊端在逐渐显现，这应该不是吹嘘多年前引进的先进管理技术所能解决的，或许最可怕的是后继无人吧。此书中的内容，或许对或许不对，但给出了更具人文属性的组织管理的演进方向，可以留给大家很多反思的点，即使不是最终解决方案。

管理人力资源

此时此刻，一个项目正在走向失败

我们工作的问题可以分为两类：社会学范畴(交流问题、人员安排问题、与上级或客户关系不和、缺乏动力、高离职率等)、技术范畴。管理者的提拔机制部分决定了以技术为核心关注点的管理者诞生，而缺乏管理经验和实践的管理者即使对人的担心更多于技术，也会将人的因素放到最低。

从管理者的角度，大多数项目是基于成熟技术的开发，技术因素并不是这类项目失败的核心点，而应立足于所有参与者之间人与人的良好互动。

干酪汉堡，做一个，卖一个

开发的本质完全不同于生产，管理脑力劳动者与管理体力劳动者理应是两种迥异的管理方法。

  1. 错误在所难免

错误在所难免，但错误并不代表罪恶。一个不容任何失误的氛围，会让大家持有戒心，因为害怕犯错而不敢拍板，虽然可能技术、业务水平会稳步提升，但将会营造一个压抑的、缺乏活力的氛围。

  1. 管理并不就是踢屁股

对于脑力劳动者踢屁股只会让大家动起来，但并不会去创新、创造和思考。开发管理需要引导大家热爱并享受工作，以工作时长来衡量（加班）获取的短期收益将会以更大的损失作为补偿，少工作但更有意义的工作才是管理的引导方向。（自认是脑力劳动者的童鞋，若你的工作内容，需要通过长期持续的加班来完成，可能说明，你只是个体力劳动者，现在的努力换取的是35岁的职业危机。）

  1. 没有人是不可替换的——自欺欺人

对于独特个性的员工，或高傲、或迥异行事方式、或总有让组织为难的诉求等等，大体都是遭到打压的和思想教育的对象。然而很多时候，这类员工带来的是团队活力与高效的趋势，我们很多管理者只有到团队崩坏的危机下才会去补救。

  1. 稳定的项目濒临死亡

我们用产出多少行代码、提了多少问题单、拿了多少奖来评价一个员工的绩效，所谓的结果导向。但却忘了，越是有价值的员工，在项目的不断变化中，越是让项目变得稳定，展现的结果越加轻描淡写，称为契合度。对于一个已经跑路的咱，这也是个核心原因，对于团队的失望，无法被认同的价值，尤其考评后更是失望彻底，唯有道不同不相为谋了。

  1. 磨刀不误砍柴工

站在管理的角度上，每个管理者都知道的道理。但在我们现行的环境下，往往更倾向于当体力劳动者使用，赶时间去交付，多思考方法而但不能犯错，再不痛不痒的告诫补充能量。缺少头脑风暴、缺少人文环境的团队，只能依赖于成员的自律，然而这种单方面的要求结果往往很可笑，产出的质量也令人忧心忡忡。强大的团队，源于其每个成员都很强？然并不是，而是每个成员都能融入团队氛围（计划、新方法调研、培训、读书等等），并在此中成长为很强、很热情，以此与项目形成互利互惠关系。

某天，若“软件生产区”这样刺眼的门牌被移除掉，咱们的领导或许真有觉悟之心了吧！

维也纳在等你

价值导向：是否以牺牲自我生活为代价来承受更大的工作强度和更长的工作时间为荣？是否存在成员一脸哀伤心痛的倾诉工作到几点，每月加班超80小时，内心却默默的希望领导可以看到，并给予更多的升职加薪机会？

  1. 更多的时间!=更多的产能

生产效率代表单位时间内工作产生的价值。无论是项目管理还是个人时间管理，大多下意识的认为投入更多的时间便能获得更多的产能。但这在很多场景下并不适用，如脑力劳动者每周工作40小时，通过加班实现每周80个小时，是否就代表了产能翻倍？很明显是达不到的，具体产能提升多少，粗略来看决定于80个小时内的有效工作时间，80个小时劳动者依然可能安排的是40个小时的任务。再加上时间线拉长导致的集中力下降、疲劳等，将会使得产出质量不稳定，而这些需要后续更大的人力投入去解决，形成疲劳循环的恶性结果。

据个人经验，个人产能并不是一条水平线，很多优秀成果会在某个10分钟或1小时或1天内，快速成型而输出，而身心的疲劳会推迟甚至消灭这个时间点的出现。所以很多场景下，不要盲目的打时间战，吃好，睡好，掌握节奏，打好基础才是高效、高量、高质产能的关键。

  1. 不存在加班的谎言

加班就像冲刺：跑马拉松跑到最后100码，体力还有剩余，才算有意义。若一开始就冲刺，短时间内可以看到成果，长期来看纯粹就是浪费时间。加班作为一种应急手段，具有其存在的道理，但若加班成为常态，也失去了应急能力。疲劳战最终将使劳动者失去对管理者、对时间的尊重。

  1. 工作狂

工作狂是一种病，个人对于本书这样的描述非常赞同。

工作狂会因为管理者压榨到底，最终选择离开，这点个人并不是很赞同。

身边有不少这样的例子，绝大多数为应届生进入此类氛围的团队，如温水煮青蛙一样被慢慢被同化。初期通过技术吸引、薪资吸引等慢慢进入加班氛围，渐渐被剥夺了工作外的思考能力；中期会因为婚姻、家庭等某种原因有所警醒，但技术能力、生活思维能力、或收入等因素，存在很大可能选择继续；后续由于岗位眼界受限、文化同化、家庭压力、已积累的公司资产、年龄等无力选择。

个人以为工作为生活服务，工作提供更多的资本，支撑基本生活需要、支撑享受生活需要、支撑精神境界的提升。工作狂没有多少时间去思考生活与生命（工作与生活达成一致追求的人毕竟很少），或许可能应该最恐怖的事情，生活本应借助于工作绽放，却被工作吸收了所有的养分。

  1. 工作效率：赢得战斗、输掉战争

生产效率与员工流失的关系。首先咱得承认人员流失影响生产效率、影响成本，越是有经验的成员流失，影响越大，这点不成立，之后的描述将无意义。一个项目案例：工作狂的项目成员通过不停加班把生产效率推向了一个前所未有的高度，项目最后，几乎所有开发人员都离职了。

质量——如果时间允许

质量，远远不只是最终用户的要求，而是达到高产能的一种方法。

且不提现状如何，好抑或坏，终归有所局限。最大的感触或许还是在，其与鄙人在总结2018-04-23中的感悟非常的一致。忠于内修，轻外力驱动，这是保持个人、团队的活力与持久的关键所在，也是保持独立、清醒的关键——工匠精神。

帕金森定律

工作会自动膨胀，占满一个人可以用的所有时间。

（无特别感触，略）

苦杏素

良好本能的管理者深谙的道理：管理者的作用不是让大家去工作，而是创造环境，让大家可以顺利开展工作。

苦杏素比喻做可以解决项目、团队问题的特效方法，这类方法往往具有很好的宣传、某种成功的使用场景。其最大的矛盾并不在于苦杏素可以解决哪类问题，而在于管理者乐观的认为可以解决问题，就好似拿着辣椒来治感冒一样。

很多管理者存在着盲目性、见识的短浅、形式主义的问题，例如在使用UT技术保障代码质量的问题上，Google做的很棒，而在某产品中实现一个UT将付出已有5-10倍的产品代码量去做mock，且针对缺陷率高(往往缺少设计，大函数、高圈复杂度等)的模块实行UT，UT变更频繁。可惜的是，缺少深度的调研分析、缺少基于现状的UT实现分析与指导设计；最可悲、可笑的，需满足2 UT/人天的达标率，负反馈被认为是情绪化的、懈怠的、影响整体积极性。